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Captura de Conocimiento Experto

Usando el poder de la conversación y multimedia para la retención de experiencia crítica

Los expertos en cualquier especialidad técnica o de gestión son personas muy calificadas y escasas, que tarde o temprano se convertirán en un valor no disponible para apoyar los procesos productivos. Ellos se pueden cambiar de empresa (incluso a la competencia), pueden tener un accidente o se enferman y si no, tarde o temprano se van a jubilar.

¿Cómo asegurarse de que su próxima generación de empleados no tenga que reinventar todo el conocimiento que se encuentra en el cerebro del experto? ¿Cómo evitar no repetir los mismos errores con los cuales él aprendió?  Piense en el tiempo y el dinero que se pierde cada día porque alguien tiene que reinventar la rueda porque no existe registro de ese conocimiento.

El enfoque tradicional está limitado por las herramientas y los métodos que conocemos en un entorno de oficina, es pedir a los expertos que escriban notas, o preparen disertaciones o hablen de su experiencia. Seamos realistas: los mejores expertos no siempre son buenos escritores, que no siempre crean presentaciones convincentes, que se aburren hasta el bostezo por esos ejercicios, y el producto final es a menudo “.ppt” que nadie recuerda.

El concepto asociado de “storytelling” y la multimedia, es una manera de retener el conocimiento de alguien, son formas claramente superiores para capturar y entregar conocimientos, ya que la generación Millennium está dispuesta para absorber la información de esa manera.

Un Consultor de conocimiento puede conducir al experto, mediante entrevistas y análisis, a la extracción de toda su experiencia en una temática específica, esto porque el experto puede hablar sin preocuparse de un formato rígido, él simplemente habla y relata su experiencia vivida, como si hablara consigo mismo. Esta es una manera mucho más natural para una persona describir lo que domina. Pero muy pocos saben cómo extraer; registrar; procesar; y crear cápsulas de aprendizaje audiovisuales con los valiosos y únicos consejos del experto.

Pino Alto con su producto Biblioteca de Conocimiento, propone un proceso sistemático para retener el conocimiento experto y entregar un producto atractivo y de alta calidad que permita compartir con toda su organización este conocimiento.

Un proceso típico se desarrolla de la siguiente manera:

 

Tu experiencia es tu conocimiento tácito

Tu experiencia es tu conocimiento tácito

Directo al meollo del asunto: el conocimiento tácito es básicamente experiencia personal acumulada.

Por cierto, tiene características muy singulares: se va creando lentamente; y es finito (muere cuando el cerebro deja de funcionar); es intangible; desestructurado y difícil de expresar; estrictamente personal; inevitable; es un poderoso referente omnipresente de nuestro comportamiento; y por cierto amoral.

Por ejemplo, lo que escribo ahora es parte de mi conocimiento tácito, porque esta basado en mi experiencia o vivencia personal, o sea en lo que he vivido, leído, hecho, razonado, sentido, estudiado y todo lo anterior mezclado con mi historia, mis genes, y mis emociones, luego se va cocinando a fuego lento y se transforma en un amasijo desestructurado que radica en mi red neuronal. Una manifestación compleja de conocimiento tácito, por ejemplo, es la intuición.

Todos, sin excepción, generamos con los años conocimiento tácito y lo almacenamos en el mismo lugar: en nuestro cerebro. El conocimiento es neutro éticamente hablando, no es bueno ni malo, simplemente es. Ahora otra cosa es que sea valioso para un noble propósito, o indispensable para un proceso productivo, o nos sumerja en los oscuros suburbios del comportamiento humano.

Tenga presente y no se confunda, un manual o un procedimiento que tenga instrucciones precisas y estructuradas de cómo hacer alguna acción de manera correcta, es lo que se llama conocimiento explicito; y este siempre es fácil de registrar, escribir filmar, etc., pero para que exista este tipo de conocimiento, antes debe haber existido el conocimiento tácito que permitió crearlo.

Los maestros del conocimiento tácito

Los expertos son personas que más allá de cualquier jerarquía o título académico tienen como característica central un talento y mucha, pero mucha experiencia en alguna disciplina y por ende muchísimo conocimiento tácito. Los expertos en las industrias o empresas de cualquier tipo y en cualquier parte del mundo son personas preciadas y respetadas, porque su presencia evita muchas veces accidentes; son buenos mentores; facilitan la innovación; pero sobre todo son indispensables en los procesos productivos críticos. Sin embargo, no siempre RR.HH. actúan con la debida anticipación y cuando ellos se jubilan o se van a otra empresa, se llevan en su cerebro todo el conocimiento tácito y de ahí viene los dramas, especialmente para el área de Producción.

Para ir cerrando, las empresas que invierten en tratar de conservar el conocimiento tácito de sus expertos se caracterizan por que ya han sufrido la pérdida de más de algún experto; y además tienen procesos complejos que demandan una alta especialización cognitiva. Durante los últimos años he entrevistado a decenas de expertos para identificar y retener sus mejores consejos asociados a un conocimiento tácito especifico de ellos, y puedo dar fe que siempre trabajan en empresas que tiene esas características. El resto deberá respirar y animarse a recrear una y otra vez el conocimiento tácito de sus expertos.

 

Dar un salto cualitativo en la gestión del conocimiento

transferenciaHoy muchas empresas no tienen una clara idea de cómo procesar y almacenar su información más valiosa y que está directamente relacionada con sus procesos productivos críticos. De hecho lo más escaso es ver métodos prácticos que les permitan transformar el conocimiento tácito de sus expertos en conocimiento explícito y por ende que pueda ser usado como entrenamiento por otros trabajadores, y eso que el concepto ha existido desde la década de 1990.

Según Technology Services Industry Association (TSIA) de USA, durante el 2015 las empresas demoraban como 12 días promedio en incorporar algún nuevo conocimiento en sus bases de datos, pero algunas necesitaban entre 90 y 120 días para publicar algo nuevo relacionado con el conocimiento interno.

Solo el 26% de ellas actualizaba regularmente su información y el 62% de ellas no tiene objetivos definidos ni menos incentivos relacionados con la gestión del conocimiento (KM).

Un agravante de esta situación para KM es  el uso poco amistoso de la tecnología y la falta de entendimiento de las características de aprendizaje social y técnico que se tiene de las nuevas generaciones de trabajadores. Si bien es sabido que la plataforma más usada para la gestión del conocimiento es SharePoint, la experiencia de los usuarios es bastante pobre.

Pareciera que las empresas creen que con tan sólo por disponer de una costosa base de datos y una plataforma de colaboración empresarial que incluya  un sofisticado sistema documental ya tiene resuelto el desafío de implementar la gestión del conocimiento en su interior…. ¡ ilusos.. !…. la herramienta no es nada sin contenido. El contenido lo crea, lo publica, y lo enriquece las personas poseedoras de conocimiento propio de su experiencia y gestión.

He conocido empresas que pagan varios miles de dólares al año por una robusta plataforma tecnológica, pero que la tiene casi vacía, sin más contenido que unos cuantos procedimientos digitalizados, y lo peor aún, es que no tienen claro que instalar en su interior. Debemos, muy a menudo, explicarles que un video operacional con sus mejores prácticas es tan sólo un producto básico de la gestión del conocimiento, sin embargo, es tanta la ausencia de contenido que hasta con estos videos ya se sienten contentos.

Ya es hora de reconsiderar esta visión tan reducida y simplista de la gestión del conocimiento y transformarla en un proceso atractivo y por cierto productivo, o sea, en la práctica, que concurran autónomamente a la plataforma los usuarios como una necesidad de mejorar sus propios rendimientos y anhelo de aprendizaje, y encuentren en ella las repuestas de manera rápida, entretenida, y calificada, y para ello la plataforma debe contener el conocimiento tácito y explícito más valioso de la empresa y pueda ser usado a discreción y por todos sus integrantes.

La administración superior de la empresa debe hacer que el proceso de generación de conocimiento y su resguardo sea una política interna a cumplir. La democracia del conocimiento es responsabilidad de todos, nadie se debe restar. Que los usuarios sepan que si colaboran en el proceso serán recompensados, así como si se restan serán notificados, porque el conocimiento de la empresa debe ser un patrimonio clave para su desarrollo y sustentación en el tiempo.

El mundo digital es un laberinto en el que hay que saber entrar, plantear y resolver los interrogantes que necesitan una respuesta, pero también hay que saber salir del laberinto y no extraviarse en información irrelevante o derechamente mal intencionada.

Se debiera crear el cargo “Gestor de conocimiento”, persona equivalente a una bibliotecóloga digital, que con calificados conocimientos tecnológicos, de los procesos internos de la empresa, y sus usuarios, fomente y exija el almacenamiento de conocimiento generado, que los busque interna y externamente, filtre y los difunda personalizada o masivamente, clasifique; y actualice, etc. ¿No lo cree necesario?. Entonces, piense en cuanto tiempo hoy una persona invierte o pierde en buscar una información  específica que necesita.

Que los líderes responsables de impulsar la gestión del conocimiento internamente no caigan en la trampa de enredarse con el tiempo en cientos de diagnósticos, análisis y enfoques que no les garanticen la captura y transferencia de conocimiento y su respectivo procesamiento. Avancen sin temor, y como dice el poeta Antonio Machado: “Caminante, no hay camino, se hace camino al andar”.

Por último, las TIC debe proveer y asegurar que la plataforma tenga las interfaces que permita a los usuarios acceder a ellos desde cualquier dispositivo tecnológico, con el debido resguardo de seguridad. Además el contenido debe ser confiable, oportuno, entretenido y con el nivel de indexación necesaria para facilitar la profundización del mismo, porque una función fundamental de la plataforma es estimular la participación del personal, fidelizando su uso.

Al entender que somos parte activa de la sociedad del conocimiento, la experiencia con nuestros clientes nos ha develado que todo lo anterior es posible, la tecnología y los métodos están disponibles, sólo se debe disponer de la visión de negocio apropiada y la voluntad para dar un salto cualitativo en la gestión del conocimiento.

 

Jóvenes felices y en riesgo

“Soy joven y aspiro tomarme un año sabático y viajar a algún país exótico de Asia; trabajar donde me plazca y por el tiempo que yo decida; tener un Depto. propio y un auto ¡ahora ya!; crear mi propia empresa o emprendimiento y no ser empleado; decir lo que pienso sin mayor filro; divertirme con frecuencia con mis amigos; cultivar mis hobbies; participar en alguna causa social; hacer deporte y comprar el vestuario de moda; no pensar mucho en el futuro lejano; consumir tecnología de punta; asistir a los conciertos en vivo de mis cantantes favoritos; estar presente en todas la redes sociales de mi interés; evitar compromisos muy formales; no pensar mucho en la existencia de Dios; aspirar a tener estudios superiores; ser tolerante a las diferencias sexuales; sensible a temas medioambientales; comprar bienes raíces para sustentar mi vejez; esperar que mis padres me dejen una buena herencia; y tener hijos cuando este “estable”.

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AHORA SÍ…

Hace ya muchos años atrás siendo un joven estudiante en práctica en una gran empresa, a los pocos meses de ejercer tan sencillo rol me pareció que lo que hacía mi jefe (hoy Q.E.P.D.) era si no malo, equivocado o, en el mejor de los casos insuficiente…. Entonces me dije “ahora sí…vamos a hacer esto bien”. Me propuse aplicar mis nuevos conocimientos informáticos y rehacer esas viejas soluciones y demostrar así que era un gran prospecto como profesional. Por supuesto, mis aspiraciones se hicieron trizas contra la realidad, pues esas viejas soluciones escondían no solo códigos computacionales, sino un cumulo de conocimientos de muchas personas que habían trabajado en su construcción. Hasta el día de hoy me río de mi ingenua soberbia e ignorancia que, por supuesto, callé en esos días.

 

¿Se ha percatado que los “Ahora sí…” abundan?.

Observe cuando un país cambia su Gobierno, ¿qué dicen muchos de sus nuevos representantes?: “Ahora sí que vamos hacer bien las leyes, las reformas, el presupuesto, las políticas públicas, etc.”. Este ejemplo lo puede aplicar a diversos parlamentarios o administrativos que vienen de la mano del nuevo Gobierno u otros organismos del Estado.

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Reflexione las historias

Esta es otra historia real. Alfonso, de 36 años e Ingeniero Civil y jefe de turno en operaciones y  Willians de 20 años, es un esforzado operador planta del área de Molienda y padre de una niña de 3 años, este carece de motivación en su trabajo y quiere irse. Entonces, su jefe, conversa con él cada vez que regresa del descanso, le pregunta primero sobre su cosas de interés personal (hobby, sueños; miedos); luego lo ánima a pensar en lo importante que es él para su hija y sus padres; le sugiere estudiar una especialidad; pronto resalta sus capacidades laborales y lo llama mejorar su desempeño en la mina, y a ver que tiene mucho potencial, que si lo usa bien se le abrirán otras oportunidades.

Resultado: Willians cambia de actitud y mejora notablemente su rendimiento y además “contamina” a sus compañeros de optimismo.  Read more

Gestión de Operaciones clama por una gestión de RR.HH. efectiva

¿Hay un divorcio entre la gestión Productiva y la de Recurso Humanos?.

Noviembre 2014 en Hotel Sheraton en Santiago de Chile se desarrolló el Seminario Internacional HRMining 2014, y en las exponencias de los altos ejecutivos de Operaciones apreciamos como las alicaídas cifras de productividad de las mineras los tienen angustiados, siendo su desafío número uno. En contrapunto, algunos ejecutivos de recursos humanos replicaban una vez más con estudios, estadísticas y análisis cada vez más recalentados aunque correctos. Todo indica que estos últimos no escuchan el “dolor” de sus clientes de Operaciones, pareciera que hacer un sofisticado y costoso estudio resuelve el problema al hombre frente al proceso minero, pero no es así, el responsable de Operaciones de toda industria compleja necesita ayuda efectiva, que la gente de RR.HH. realice los cambios comprometiéndose con los resultados de los mismos, que cooperen en recuperar la productividad. Simple, menos Power Point y más trabajo en terreno y efectivo. Read more